【戦略篇 その３】MDS指標を用いたポートフォリオ戦略（第３回）
（3−2）市場競争力を持つブランドに適した戦略
これまではMDSマップでの右上象限＝現在市場で優位性を持っているブランドについて説明をしてきましたが、今回からは市場優位性を持つ可能性（市場競争力）はあるものの、未だそこに至っていないブランド（左上象限）が、どのようにして優位性を獲得していけばいいかについて実例を交えながら説明をしていきます。
マーケターのためのブランド戦略 連載講座
ブランドのポートフォリオは何をゴールにして、どのように管理すればいいのか？
【戦略篇】MDS指標を用いたブランドポートフォリオ戦略の考え方
＜目次＞
（3−2） 市場競争力を持つブランドに適した戦略
● 市場における競争力の強さを有効活用できる戦略を考える
● 間口か奥行きのどちらかが強化できれば、その結果もう片方も強化されやすくなる
● 左上象限では右隣りのパワーポジション（市場優位象限）を目指す
● 「専門的なブランド」「顔だけはわかるブランド」は、まずは認知の改善から始める
● 認知が低い「専門的なブランド」「顔だけはわかるブランド」は、フィジカルアベイラビリティも弱い
●「マニア受けするブランド」は非ユーザーの取り込みがポイントとなる
● 最低限の認知と店頭配荷をまず充たしてから、具体的な意義性の強化策を考える
● 意義性の効用における馴化ないしは限界効用の逓減化
● プロスペクト理論による損失回避行動
●「意義のある想起性」ループを揺さぶる「アンメットニーズ」と差別性
●「アンメットニーズ」は充たされていないポイント、「ペインポイント」「テンション」はイラッとくるポイント
● ファーストフードにおける「アンメットニーズ」または「テンション」の例：その１
● ファーストフードにおける「アンメットニーズ」または「テンション」の例：その２
● ファーストフードにおける「アンメットニーズ」または「テンション」の例：その３
●「和食はヘルシー」というフレーミングが丸亀製麺の「意義のある差別性」の強み
●『うどんで喫茶はできない』というフレーミングが、丸亀製麺のカテゴリーエントリーポイントでの弱さ
● ちょっとしたきっかけでリフレーミングは成功する
市場における競争力の強さを有効活用できる戦略を考える
左上象限のブランドは、差別性が高いのが特長です。それに対して意義性が低いため、市場浸透率が不十分となっています。この象限のブランドにとって戦略的課題は明快で「意義性を伸ばす」につきます。その際に、差別性の高さ＝市場における競争力の高さをどれだけ有効活用できるかがポイントとなります。
その際の着眼点としては、意義性を強化することで間口を広げる（ユーザー数を増やす）のか、あるいは奥行きを深くする（ユーザーの使用頻度を増やす）のか、に分かれます。最良策は勿論「両方増やす」で、同時に両面展開をする体力と余裕があればそれでもいいですが、そうした恵まれた環境になければ、どちらかに絞った施策展開をした方がいいと思います。
間口か奥行きのどちらかが強化できれば、その結果もう片方も強化されやすくなる
結果的には、間口を広げればそのうち奥行きも深くなることが多く、奥行きを深めればそのうち間口も広くなることが多いと思います。なぜなら、どちらも「ブランドの差別性にはこんな意義があって、だから自分に向いている」と消費者に気づいてもらう必要があり、間口拡大に「意義のある差別性」であれば、奥行拡大にも有効であることが多いからです。
従って、最初に間口から攻めるか、奥行きから攻めるかは、どちらが消費者の食いつきが多いか（非ユーザー＝間口拡大の方が受け入れられそうか、それとも現ユーザー＝奥行拡大の方が受け入れられそうか？ブランドに固有の「意義のある差別性」は新ユーザーと既存ユーザーのどちらとより相性がよさそうか？）で決めればいいのではないかと思います。
左上象限では右隣りのパワーポジション（市場優位象限）を目指す
左上象限にはブランド類型でいうと、「気になるブランド」「マニア受けするブランド」「専門的なブランド」「顔はわかるが名前まで出てこないブランド」の４類型が属しますが、いずれも意義性を強化して、右上のパワーポジションにエントリーして市場優位性を獲得することを目指すことになります。
尚、厳密に言うとBrandZデータベースの平均値では「気になるブランド」は右上象限、「マニア受けするブランド」は右下象限に位置するのですが、差別性に特長があり、それを梃子にして意義性を強化していくことに成長の鍵がある点（概念）が同じなので、概念的に左上象限と同じグループとして扱います。
「気になるブランド」：特長的な差別性を有し、それに対する意義性もある程度見られる。
「マニア受けするブランド」：差別性も意義性も平均的に見えるが、実はユーザーと非ユーザーで評価が両極端に分かれており、ユーザーからは高い評価を得ているブランド。ユーザーにおける意義性や差別性は右上象限に来るが、非ユーザーの評価が低すぎるので全体評価が下がっている。そのため、成長の鍵は低評価されている非ユーザーの取り込みにある。
「専門的なブランド」：専門性が高いことで差別性が評価されているブランド。一般向けと思われていないため意義性が低い。一般の人にとっても十分に意義が高いことをうまく説得することが成長の鍵となる。
「顔はわかるが名前まで出てこないブランド」：見ればわかる（顏は覚えている）が名前まで出てこない、そこまではなじみがないブランド。意義性を高める前に馴染み感をもっと強めて、まずは名前をしっかりと覚えてもらう必要がある。
「専門的なブランド」「顔だけはわかるブランド」は、まずは認知の改善から始める
左上象限のブランド全ては意義性の強化が課題となりますが、ブランドの認知が既に高い場合と、まだ十分に認知されていないブランドの場合では、意義性の強化のために行うべきことが異なります。
BrandZのデータベースで、認知および過去のトライアル経験率をチェックしてみると、「気になるブランド」や「マニア受けするブランド」の場合は「平均的」な助成想起およびトライアル経験率となっていますが、「専門的なブランド」や「顔だけはわかるブランド」の助成想起は低く、トライアル経験率も低水準となっています。
意義性とは体験を伴った評価ですから、認知やトライアル経験が低ければ意義性は向上しません。このような場合はまず、認知とトライアルを増やす対策を取る必要があります。
認知が低い「専門的なブランド」「顔だけはわかるブランド」は、フィジカルアベイラビリティも弱い
下記のグラフはブランド類型ごとのフィジカルアベイラビリティ（縦軸がマインドシェアを購買に転換させる力、横軸が競合のマインドシェアから購買を奪い取る力）ですが、認知の低い「専門的ブランド」と「顔だけはわかるブランド」はフィジカルアベイラビリティも弱いことがわかります。（折角マインドシェアを作ったとしても競合ブランドに店頭で購買機会を奪われてしまうし、競合のマインドシェアを奪い取れるような店頭での力もない）
このような場合は、意義性の強化の前に、認知の強化と同時に店頭配荷やプロモーションの強化を行う必要があります。既に【基礎篇】でも説明していますが、店頭でのビジビリティが高まれば想起性は高まり、ブランドの認知も当然強化されることになります。このような導入初期段階では店頭配荷をきっちりと作りこんでいくことが消費者のマインドシェアを強化していく上でも、とても重要になります。
「マニア受けするブランド」は非ユーザーの取り込みがポイントとなる
先ほど説明したように「マニア受けするブランド」ではユーザーと非ユーザーの評価に極端な差があるブランドです。ユーザーの間では強い「意義のある差別性」ができているので、それをどのように非ユーザーにも共感してもらえるようにするかがチャレンジとなります。
下図で特に〇で囲っているブランドが国内の典型的な「マニア受けするブランド」となります。
ボス・ジョージア・サッポロ黒ラベルなどは、助成想起では90％を超す高い認知ですが、カテゴリーの代表ブランドとして真っ先に思い出されるわけではないので（ボスやジョージアは缶コーヒーの代表的ブランドだと思いますが、ソフトドリンクカテゴリーでみると代表的ブランドではないということになります）、想起性が平均よりやや低くなります。差別性も想起性同様に平均よりやや低いところにありますが、意義性だけは平均を超えています。
このような場合、ブランドに強く意義性を感じている熱心なファンがいることが推定されます。ブランドをさらに成長させていく近道はこのようなファンの数を増やしていくことで、既に“検証”されているユーザーにおける「意義のある差別性」を非ユーザーにも拡げていけばいいわけです。
ただし、「マニア受けするブランド」にはユーザーと非ユーザーの間に見えない溝があり、ユーザー評価が非ユーザーに素直に拡がっていかない何らかの理由があります。従って、定性調査を行ってその理由を把握するところから始めなければなりません。
最低限の認知と店頭配荷をまず充たしてから、具体的な意義性の強化策を考える
ブランドの体験（トライアル）を生み出すことができる必要最低限の環境（認知と配荷）が整ったところで、意義性の強化を考えることになります。【基礎篇】で説明したように、意義性は想起性との組み合わせで「意義のある想起性」ができあがると強くなります。
実際の体験による納得感や好感触等、意義性は体験により強化されることになるので、意義性を高めるということは如何に効率よく体験＝トライアルを創出することが出来るかの問題ということができます。
この時のブランド体験が良いものであればあるほど、次回の使用機会時にそのブランドが想起されやすくなります。これが「意義のある想起性」です。
通常は（理論的には）想起性が高まれば体験＝意義性につながり、そのループを繰り返せば「意義のある想起性」も雪だるま式に増えていくはずなのですが、実際には特売やトライアル価格を用いてトライアル促進されることが多いようです。
意義性の効用における馴化ないしは限界効用の逓減化
子供をあやしたりする時、最初は大喜びされても、何度も繰り返している内にあまりウケなくなります。これを心理学では馴化と呼びますが、経済学でも限界効用の逓減化と呼ばれています。
つまり、「意義のある想起性」のループを何回も回していけば、理論的には意義性はそれだけ強化されるはずなのですが、実際には馴化または逓減化が発生してしまい意義性の効果が弱くなってしまいます。 そして最近の行動経済学の研究によると、このように限界効用に逓減が生じている時は、リスクバイアスがより知覚されやすくなりトライアルが阻害されやすくなります。
プロスペクト理論による損失回避行動
新しいブランドは実際に購買しないと試せないわけですからトライアルにはコストがかかります。コストとしてトライアルを捉えてみると、例えば同じ価格の場合、知名度の高いブランドと聞いたことのないブランドであれば、後者の方が失敗する危険性（リスク）が高いと感じられ、消費者はこうしたリスクを回避しようとします。つまり、知名度の高いブランドを選びたがるようになります。
もしトライアルのコスト（価格）が異なる場合は、コストが高いのに期待した価値が得られずがっかりしたというネガティブな気持ちの方が、コストが安いのに中身が良くて嬉しいというポジティブな気持ちよりもインパクトが大きくなる、と説明されています。つまり、がっかりするというダメージの方が大きく感じるので、損失ダメージ（＝コストが高い買い物）を回避しようという行動がとられやすくなります。
こうしたプロスペクト理論による損失回避行動を緩和させる働きがブランドのプライシングパワーにはあるという説明を【基礎篇】でしましたが、いずれにせよトライアルを促進するためにはトライアルリスクを軽減する＝トライアル価格を設定するのが効果的となるわけです。
とはいえ、トライアル限定であっても価格を下げることは収益を圧迫することになり、またトライアル価格に対する馴化もいずれ生じてしまいます。これに対する戦略的対処の一つは、ブランドのロイヤリティを高めて「定番」的購買化を促進することです。つまりブランドの購買の時にもはや特に価格を意識しないほど、そのブランドを買うことを「習慣」にしてしまうことです（例：お醤油）。但し、この戦略は既存顧客の囲い込みには向いていますが、新規顧客の取り込みに難点があります。
「意義のある想起性」ループを揺さぶる「アンメットニーズ」と差別性
ここまで説明してきた「意義のある想起性」ループを強化するのに、特に差別性は必要ありません。ということは、差別性が強いが意義性が低いブランドにとっては、スター/アイコンブランドが形成する「意義のある想起性」が参入障壁となり立ちはだかることになります。
この障壁を打ち破るためには、「意義のある想起性」における、日常的/習慣的な購買に埋もれて隠れていることが多い、消費者の「アンメットニーズ」を見つけ出すことが鍵となります。
「アンメットニーズ」は充たされていないポイント、「ペインポイント」「テンション」はイラッとくるポイント
「アンメットニーズ」には充分に満たしきれていない願望も含まれますが、「ペインポイント」や「テンション」のように日常の利用で確かに感じられている「嫌なこと」や「イラつくこと」も見逃されていることも案外多いものです。定性調査のインタビューで訊き出すと、「確かにイラッとするのだけれど、そういうものだし、どうしようもないと思っていたから特に意識していなかった」といわれることもあります。
ファーストフードにおける「アンメットニーズ」または「テンション」の例：その１
会社でお昼に行くのに、マクドナルドが気に入っていてよく利用することが多い人でも、レジで行列を作っている時にイラッとすることもあると思います。あるいはお弁当とは違う独特のスナック的なおいしさが好きだが、焼き肉ランチのようにもっとがっつり食べたいとか、ちょっと頑張ったのでご褒美感が欲しい、というような願望を感じる時もあると思います。あるいはシンプルに、いつも同じところばかりだと飽きるかもしれません。
市場優位にあるマクドナルドにチャレンジするブランドは、こうした消費者のアンメットニーズを発見して自部ランドの差別性を解決策として提示することでマインドシェアを奪う機会があります。
上記の例であれば、「たまにはご褒美にがっつりしたものでも食べよう」といった気分の時に、KFCがトップオブマインドとして真っ先に想起されるようにすることで、KFCの差別性に意義性が結びつくことになります。
ファーストフードにおける「アンメットニーズ」または「テンション」の例：その２
あるいはマクドナルドでお昼を済ますのは好きだけど、あんまり食べ過ぎるとダイエットが気になるとか、おいしいけどなんかジャンクフードを食べている罪悪感が拭えない、という「テンション」もあるかもしれません。モスバーガーの「手作り感」コンセプトはそうしたマクドナルドの「テンション」をうまく突いていますが、丸亀製麺の打ちたての「生きている」うどんは、よりパワフルな解決策の提案となっています。
うどんメニューという他のファーストフードチェーンにはない差別性と、ファーストフードのアンメットニーズになりがちな意義性（食べ応えはあるがヘルシー）をうまく結びつけています。
ファーストフードにおける「アンメットニーズ」または「テンション」の例：その３
こうしたチャレンジャーによるマクドナルドの「意義のある想起性」に対する「意義のある差別性」を用いた攻略（市場のアンメットニーズを突いた差別性のある提案）に対し、マクドナルドからも同様な逆提案を用いて防御的攻略を行うこともできます。
例えば、KFCのフライドチキンによる「がっつりした食べ応えのご褒美感」便益に対し、マクドナルドからも「サムライマック」の投入やビッグマックのリポジショニングによって同じ便益提案を行うことが出来ます（下図の上段参照）。
こうした逆提案を実施することにより、マクドナルドはランチ需要だけではなく夕食オケージョンに対してカテゴリーエントリーポイント（マクドナルドの利用機会）を拡げることにもなり、また自ブランドの意義性の馴化を防止することにもつながります。
「和食はヘルシー」というフレーミングが丸亀製麺の「意義のある差別性」の強み
同様に、丸亀製麺の『ヘルシーだけど満足のできる食べ応え』という「意義のある差別性」についても、マクドナルドは逆提案を行うことが可能ですし、積極的に逆提案をして自ブランドのマインドシェアを防御していく必要があります。
フレーミング効果という考え方が行動経済学にありますが、心理学でいうヒューリスティック、あるいはマーケティングで言うパーセプションが比較的近い概念になると思いますが、極めて簡単に言ってしまえば「思い込み」です。客観的には科学的または論理的な合理性を欠いていても、意思決定や行動を行う力強い根拠となるフレーム（型）のことを指します。丸亀製麺は「お店でうどんを手作り→温かみのある和食→ヘルシーで安心→ジャンクフードとは違う」といったフレーミングを作り上げており、これが丸亀製麺の「意義のある差別性」の強みとなっています。
かつてはサブウェイがこの便益（ヘルシーさ）で差別性を発揮して女性層に支持されていましたが、丸亀製麺が提供する、うどんの和食感に加えた「打ちたて、ゆでたて」の食べ応え感や、トッピング天ぷらの「揚げたて」の食べ応え感や「野菜たっぷりの天ぷら」のヘルシーさと較べると、「日本人の食べ応え感」という意義性でサブウェイのコールドサンドイッチは大きく劣ってしまうようです。
『うどんで喫茶はできない』というフレーミングが、丸亀製麺のカテゴリーエントリーポイントでの弱さ
こうした丸亀製麺の「意義のある差別性」の強さに対して、マクドナルドはそこに隠れているアンメットニーズを探る努力を行うことになります。例えば、「フレーミング」の観点で考えると、うどんという「フレーム」はお昼にはいいけど喫茶には向かないというアンメットニーズが見つけることができます。
このファーストフードの喫茶利用ニーズは、コーヒーや喫茶以外にも小腹を充たせるサイドメニュー提供により、マクドナルドがランチの時間帯以外のカテゴリーエントリーポイントとして拡大をしてきた得意の領域です。ランチで丸亀製麺に多少の流出は避けられないとしても、マクドナルドはこの得意なカテゴリーエントリーポイントでマインドシェアを取り返せばいいことになります。丸亀製麺はこれに対抗するためには「うどん」のリフレーミングを行う必要があります。
ちょっとしたきっかけでリフレーミングは成功する
最近丸亀製麺は、うどんを使ったスナックメニューをキャンペーンしているようなので、カテゴリーエントリーポイントにどのような効果を生み出すものか、大変興味があるところです。「フレーミング」的には、「喫茶店でランチを食べるのはOKだが、定食屋で喫茶するのはなんか落ち着かない」というのは、合理性も科学的根拠もありませんが根強い行動・思考パターンになっていると思います。とはいえ、「フライドポテトをつまむことで小腹を充たす」嬉しさを見つけたことがマクドナルドにランチ時間以外のカテゴリーエントリーポイントをもたらしたように、ちょっとしたきっかけを見つけることでフレーミングやパーセプションは変えることができると思います。
ただし、ここでいう「ちょっとしたきっかけ」とはあくまでも消費者の知覚・認識上での話です。マクドナルドの午後から夕方にかけての喫茶利用というカテゴリーエントリーポイントに対して、店舗内装や地域密着テーマを含めてマクドナルドは相当の投資と労力をかけています。消費者認識上のこの「ちょっとした」ことに、大きな労力と費用と細心の配慮をかけていることがマクドナルドならではの強さだと思います。
執筆： 合同会社カンター・ジャパン ブランドコンサルタント 堀義弘
本記事はシリーズ構成の続編です。 これまでをまだご覧になっていない方は、背景や用語をスムーズに理解するため、ぜひはじめからお読みください。
マーケターのためのブランド戦略 連載講座
ブランドのポートフォリオは何をゴールにして、どのように管理すればいいのか？
＜目次＞
【基礎篇】ポートフォリオの共通基盤となるMDS指標
ポートフォリオの共通基盤となるMDS指標①
ポートフォリオの共通基盤となるMDS指標②
【戦略篇】MDS指標を用いたブランドポートフォリオの戦略の考え方
［その１］MDS指標でみたブランドの現状
（1−1）マップ上のポジショニングから考える
（1−2）グラフの波形から考える
（1−3）ブランドの期待値から「勢い」を読む
［その２］MDS指標を用いたブランド強化の考え方
（2−1）意義性・差別性の「勢い」を含めて理解する
（2−2）ブランドライフサイクルでの「文脈」を理解する
［その３］MDS指標を用いたブランドポートフォリオ戦略
（3−0）ブランドのライフサイクルに即した10の戦略
（3−1）市場優位性を持つブランドに適した戦略
（3−2）市場競争力を持つブランドに適した戦略
