インフレの時代、価格と価格戦略は大混乱に陥ります。自社の価格設定とプライシング・パワー（値上行使力）を見直すことは、今最も重要なことです。
現在のインフレで特筆すべきは、過去40年間で最高にあることではなく、インフレ率が高く、また、それが上昇傾向にあることです。前回このようなことが起きたのは70年代後半から80年代前半で、不況が続きました。マネーサプライが減り、金利が引き上げられ、ドミノ倒しの連鎖のように、最後に倒れたのが総需要でした。消費は減退し、失業率は上昇し、その結果、インフレは徐々に沈静化しました。
過去2世代の消費者（およびマーケティング担当者）は、経済文献で高水準のインフレについて読んだことがあるだけで、実生活でインフレに対処する必要はありませんでした。しかし、この半年間、価格設定の変化は見逃せませんでした。労働力不足とエネルギー、ガス、石油コストの上昇は、消費者の消費は膨らみ、企業の利益を縮小させています。
歴史が教えてくれるのは、力強い成長はすぐには見込めないということです。
収益性に焦点を当てれば成長は可能
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ハーバード・ビジネス・スクールの教授であり、破壊的イノベーションの世界的権威であるクリステンセンは、イノベーターは成長のためには忍耐強くあるべきだが、利益のためには焦りも必要だ、と述べています。このアドバイスは賢明に聞こえますが、現在の世界は、速度を重視した成長のために利益や持続可能な成長を犠牲にする傾向にある「ユニコーン企業」に魅了されていると指摘しています。（映画「WeWork / 470億ドル企業を崩落させた男」参照）。
何が何でも、どんな犠牲を払っても成長しようとすると、劣悪な環境に陥る可能性があります。これは、ペール・デビッドソンらによる調査研究の結果であり、後にシリーヌ・ベン・ハファイドとアナイス・ハメリンによってより正確に再現されました。この2人の学者は、28カ国、さまざまな業種、規模の企業65万社以上を対象に調査を実施しています。
調査の結果、企業はまず収益性に焦点を当て、それから拡大する方が、高成長と高収益を達成するという羨望の的となる可能性がはるかに高いことがわかりました。また、企業が成長したために高収益になる可能性ははるかに低いことも明らかになりました。
私たちは、どのような規模のブランドにも同じ原則が当てはまると考えています。成長だけを重視することは十分ではなく、むしろ危険でさえあります。ブランドは、より高い利益率とより高い収益性によって価値を生み出します。
成功は成長ではなく、利益重視から始まる可能性が高い
価格設定が収益性の鍵
でも、ちょっと待ってください。
価格設定と利益率は明らかに関連しています。マッキンゼーが価格を1%上げると営業利益が8%増加するという証拠を発表してからほぼ20年が経ちました。その7年後、著名な価格設定の専門家ラフィ・モハメドは彼の著書「1%の追い風」でこの問題を再検討し、利益率は10%以上に跳ね上がるだろうと主張しました。実際、引くことができるレバー（売上、固定費、変動費を含む）の中で、価格の増加が利益率に最も大きな影響を与えます。ただし、注意点があります。多くの人がそのレバーを引きたがらないのです：4人に3人のCMO（最高マーケティング責任者）が、価格設定が自分たちの職務範囲に含まれるかどうか疑問視しています。
価格設定は、マーケティングの「4P’s」の中で見過ごされている「P」だと考える人もいますが、ブランドのプライシング・パワー（値上行使力）、つまり競合他社にビジネスを奪われることなく、価格を引き上げ、消費者に支払いを促す力は、そのブランドが知覚される価値を測る尺度です。
市場調査が完了し、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングが行われた後、価格設定の好機になります。まさにこの時、マーケターは「私たちのターゲットセグメントは、私たちの製品やサービスを価値があるものだと信じているか？」という問いをビジネスのために行ってきた努力の収穫を急ぐ前にすべきなのです。
しかし、その瞬間をつかむ代わりに、多くの人が値引きの誘惑に負けてしまうのです。
マーケターはしばしば利益を妨害します
なぜですか？
マーケティングの本質は、より多くの人に、より多くのものを、より高い価格で売ることですが、マーケティング担当者はしばしば値引きに頼ります。そのうちのいくつかは、単に必要悪なのです。値引きを行うことで、小売店の在庫を維持し、理想的には短期的な成長を実現することで、新たな流通機会を開拓することができます。
第一に、値引きは既存顧客にとって大きなマイナスとなることが多く、彼らの半分はいずれにせよ（正規の価格で）あなたの製品を購入していたでしょう。販売目標を達成するために、翌年も同じような販売促進を行おうという誘惑に駆られると、価格競争や「破滅のスパイラル」サイクルに陥り、利益が激減する可能性が高くなります。
私たちは、メキシコのFMCGブランドのリーダーであるクライアントの価格競争の記録を分析しました。彼らは、販売促進が自社のポートフォリオやカテゴリー全体にとって有益なのか、それとも有害なのかを見極めようとしていました。重要な要素は、需要の価格弾力性（ある製品、ブランド、カテゴリーの価格に対する消費の変化を測定したもの）でした。その結果
- すなわち、カテゴリーの数量は非弾力的（-0.8）であるのに対し、平均的なブランドに対する需要は弾力的（-1.37）であり、数量とブランド・シェアが低下しました。
- 価格競争はすぐにシェアの勝ち負けのゲームに変わりましたが、カテゴリーやブランドポートフォリオの利益にはほとんど貢献しませんでした。
- 5％の値下げで5％の数量増。一方、15％という大幅な値下げは、22％の数量増をもたらしました。
価格競争のアナトミー（解剖学）― 破滅のスパイラルで最大の敗者は利益
値引きの危険性は、プライベートブランドやストアブランドに比べ、ネームブランドやナショナルブランドの商品やサービスの方が大きい。調査によると、経済混乱時にプライベートブランドが獲得したシェアは非対称的であり、経済が回復すると、プライベートブランドは獲得したシェアの大部分を維持しますが、ナショナルブランドは失ったシェアをすべて回復するわけではありません。
価格競争を生き残るための最大のヒント（ブランドと小売業者の両方に対するアドバイス）は、競合他社に事前に何をするかを示すことで価格競争を始めないことでしょう。買い物客は、競争力のある価格に誘われるかもしれませんが、それ以外にも求める価値があります。品揃え、商品の品質、会員特典、ポイントプログラム、評価、レビューなどです。
価格設定とプライシング・パワーを見直すことが、今最も重要
ブランドの最大の強みは、その価格を正当化する能力、すなわち「プライシングパワー」であり、物価上昇やインフレに対する防御の第一線と見なされるべきです。実際、億万長者のウォーレン・バフェットは、投資機会をプライシングパワーで評価しています。
カンターでは、価格に対する知覚価値を評価するプロセスを持っています。これは、価格設定の意思決定やインフレへの備えを直接的に示すものです。この価値設定は、カンターの「意義性のある差別性」フレームワークの指標であり、「プライシングパワー」と呼ばれています。この指標は、マーケティング担当者に、インフレへの緊急対応としての値引きの誘惑に打ち勝つ勇気を与えます。
Kantar BrandZのデータベースにある数千のグローバルブランドのブランド・エクイティと現在の価格をマッピングすることで、プライシングパワーのメリットを定量化することができました：
- 相対価格が4ポイント上昇するごとに、それを正当化するために1ポイントのプライシングパワーが必要
- 消費者は、プライシングパワーの高いブランドには、そうでないブランドに比べ、2倍の価格を支払うことを厭いません。
分析したブランドの多くは、ブランド・エクイティが現在の価格を支えていないため、脆弱な立場にあることがわかりました。あなたのブランドは、価格を守り、販売からより多くの利益を獲得できるような位置にありますか？
その答えは、下のグラフの黒い点線に対するあなたの位置にあります。線から離れれば離れるほど、価格設定戦略を再考する機会が増えます。もしあなたのブランドが線よりも上に位置しているなら、価格を上げるチャンスがあり、同様に販促割引を緩和するチャンスもありそうです。あなたのブランドがラインの下ある場合、消費者の価格認識が実際の価格と合っていないことを示唆しています。
つまり、競合他社よりも多くの広告を出すか、市場でのマージンの減少を受け入れる必要があるかもしれません。
価格設定に焦点を当てたアプローチの見直し
ブランドが高いプライシング・パワーを実現する方法
Kantar BrandZのデータから3つの例をご紹介します：
- 日本の市販鎮痛剤ロキソニムS、プライシングパワー：114
このカテゴリーには特有の3つの主要プレイヤーがいますが、高い価格設定力を要求できるのは「ロクソニムS」だけです。消費者が感じる優れた性能と、「専門家」や「賢者」といった人格アーキタイプとの関連性が、その差別性と高い価格を正当化する能力を強化しています。つまり、消費者はロクソニムSが優れた性能を持っており、専門家や賢者のような信頼性があると感じているため、より高い価格でも納得して購入する傾向があるということです。 - 米国の洗剤、メソッドプライシングパワー：107
2016年当時、メソッドは今後の成長が期待される小さなブランドでした。より多くの人々が使用し始め、その利点をよりよく理解するにつれ、その高価格帯は妥当であると考えられるようになりました。 - ドイツのハイパーマーケット・スーパーマーケットチェーン、カウフランド、プライシングパワー：108
カウフランドは安売り店かもしれませんが、その価格設定はアルディやリドルをはるかに上回っています。店舗の立地、ショッピング体験、品揃えが、このカテゴリーに比して強い価格設定の理由です。
ブランド認知の変化について、さまざまなシナリオの間で悩んでいませんか？
マインド・トゥ・セールス・シミュレーターは、ブランド・エクイティと価格設定の変化を予測します。
消費者の意思決定は価格設定だけよりも豊かで複雑
インフレ対策には消費者データが重要です。2008年から2009年にかけての危機の際、食品と食料品に関するユーロパネルのデータから、消費者がインフレの影響の75％を吸収していたことが明らかになりました。つまり、価格設定の3分の2については、消費者は肩をすくめて購入に踏み切っていたのです。
そして今、私たちはまた同じパターンを観察しています。消費者は価格が上がることに満足しているわけではありません。しかし、購入するブランドの選択であれ、持続可能な取り組みへの注目であれ、価格が消費者の意思決定を支配しているという証拠は見当たりません。品質、習慣性、利便性は、選択の原動力として高い順位を占めています。Kantarのグローバル・イシュー・バロメーターの第1回目では、価格設定に起因する選択肢の割合は11％と低いものでした。
現実には、プライシングパワーという軽量かつ頑丈なパドルに助けられ、インフレの海をより優雅に航海するブランドもあります。このようなブランドは他のブランドよりも非弾力的で、価格を上げても需要が下がらないのです。しかし、もっと単純に、日常的な言葉で言えば、価格設定は、長引くインフレ状況下ではなおさら、私たちが鍛えることを怠ってはならない筋肉に過ぎません。この筋肉が強くなれば、より健全なマージンが生まれ、利益もより良い形になります。
最近のFuture Proofのポッドキャストで、マーク・リトソンは「価格設定が再び大きな課題になっています。そうでなければ生き残れないし、失敗はもはや許されません」。そのためには、プライシングパワーと値上げへの対処法を理解することが重要です。どうすればいいかわからない？カンターがどのようにお手伝いできるか、お気軽にお問い合わせください。
プライシングパワーに関するこの記事およびKantarの分析視点は実証的データに基づき、Kantar BrandZのケーススタディによって活かされています。
※この内容はKantar Globalより発行されている記事を翻訳したものです。
Kantarでは、このようにブランドと価格に関する知見を多く持っており、皆様のビジネスを成功に導くお手伝いをしています。
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